Необычный, но очень здравый подход к управлению проектами предлагает известный американский консультант Энн Латам (Ann Latham) в статье, перевод которой мы публикуем сегодня. И хотя сама статья адресована, скорее, руководителям команд – изложенные в ней принципы можно использовать и в личных проектах, и в самообразовании, и в достижении жизненных целей. Итак, слово – Энн Латам.
Случай из практики
В начале моей карьеры в корпоративном мире одной из моих задач была разработка программного обеспечения. Это ПО позволяло синхронизировать и архивировать данные, необходимые для управления генерацией и передачей электроэнергии в Великобритании.
Наш проектный менеджер каждую пятницу обновлял диаграмму Ганта, в которой отслеживалась активность рабочих групп. Он попросил меня сообщать процент выполнения задач моей группой. Я честно старалась. Но когда наш показатель достиг 67% – отказалась выполнять это поручение. Несмотря на длинный список открытых заданий, я пообещала, что наша группа завершит работу вовремя.
Этот ритуал отслеживания продолжался еженедельно – и каждую пятницу менеджер едва сдерживал свой гнев. Он возмущался, что моя группа собирается разрушить весь проект. Я просила его не волноваться, но мои обещания его никак не успокаивали.
Между тем все остальные руководители групп целенаправленно шли к финишу и радовали менеджера проекта своими показателями. 70%. 75%. 78%. 80%. 82%. Чтобы увеличить давление на отстающих, менеджер повесил диаграмму на стене. Показатели почти всех групп превышали 90%, и лишь моя группа по-прежнему показывала 67%.
За день до крайнего срока наша группа сдала последнюю задачу. Как я и обещала, все наши программные компоненты прекрасно прошли системные тесты и безупречно взаимодействовали друг с другом. Пришло время проставить в графике «100%» – и я сделала это.
Он все еще был недоволен. Почему? Потому что мы были единственной группой, которая закончила вовремя. Остальные продолжали сражаться со временем где-то между 98% и 99%.
Почему я отказалась обновлять показатели?
Потому что это была бессмысленная игра. Мы делали то, чего раньше не делали. Когда же вы заявляете, что задача выполнена на 90% – вы должны четко понимать, что нужно сделать дальше, и все должно идти в точности так, как вы ожидаете. Одно ложное предположение может внести огромные искажения в работу.
Поэтому неважно, сколько часов вы уже вложили в проект. Неважно, сколько строк кода вы написали. Важно, все ли правильно работает в конце. Вот почему первые 90% кодирования обычно занимают 90% времени, а остальные 10% – занимают остальные 90% времени (Том Каргилл, Bell Labs).
Как я узнала, что мы закончим вовремя?
Моя группа закончила вовремя, потому что вместо того, чтобы сосредоточиться на:
- проверке пунктов плана;
- подмене цели – планированием;
- попытка выглядеть хорошо.
Мы сосредоточились на:
- нашем программном обеспечении;
- крайнем сроке;
- препятствиях между нами и крайним сроком.
Чтобы лучше понять разницу, рассмотрим следующую диаграмму. Ее левая сторона представляет задачи, которые вам знакомы. Это то, что вам уже приходилось делать раньше, и не раз. Правая сторона – задачи, с которыми вы не сталкивались, в т.ч. – совершенно новые для вас виды деятельности. Верхняя половина представляет собой простые задачи, нижняя – сложные.
Квадрант 1 охватывает простые и знакомые части плана. Возможно, вы сможете сделать некоторые из них во сне.
Задачи Квадранта 2 заставляют вас работать и думать сложнее, но предстоящий маршрут не составляет для вас тайну. Эти задачи могут потребовать много вашего внимания и/или координации с другими людьми, но им не нужен исследователь-новатор.
Задачи Квадранта 3 довольно просты – но опасайтесь споткнуться на том, чего не знаете.
Задачи Квадранта 4 – как взрывоопасное ракетное топливо, на 50% состоящее из сложности, и на 50% – из неизвестности. Эти задачи потребуют серьезного обучения, экспериментов с большими нагрузками и значительной координации, а также некоторой удачи.
Почему традиционное планирование не работает?
Взгляните на традиционные методы планирования и отслеживания по сравнению с этими четырьмя квадрантами.
- Какие квадранты наиболее легко планируются? 1, очевидно, легче. Далее идет 2. Затем 3. Последний, 4.
- Что наиболее точно спланировано? 1, 2, 3 и в конце 4.
- Если вам нужен точный график, где вы заложите больше всего времени? Ах, вот небольшое изменение в порядке следования пунктов! 2, 1, 3, а затем 4. Точность возможна при выполнении задач в квадранте 2, но это требует времени и работы.
- Если вы хотите продемонстрировать быстрый прогресс либо выйти на хороший старт или наверстать упущенное время, где бы вы сосредоточили свое внимание? 1, 2, а затем 3 и 4.
Это естественно. Традиционные методы планирования и отслеживания привлекают внимание к 1, 2, 3, а затем к 4. В этом порядке. Но последствия ужасны!
- Какой квадрант, скорее всего, приведет к срыву графика? 4, 3, 2, а затем 1. Именно в этом порядке!
- Какой квадрант, скорее всего, взорвет ваш бюджет? 4, 3, 2, а затем 1.
- Какой квадрант, скорее всего, породит больше недовольных клиентов? 4, 3, 2, а затем 1.
Большинство планов просто создают иллюзию контроля и отвлекают от истинных приоритетов.
Что делать?
1. Не позволяйте плану стать целью. Планы – это просто инструменты. Это не цель. Отмеченные в чек-листе пункты – это не результат. Не позволяйте плану стать важнее реального прогресса.
2. Избегайте вопросов, которые заставляют людей рассказывать вам то, чего вы хотите услышать, вместо того, что нужно для успеха проекта. Большинство руководителей проектов считают, что они могут получить результаты, привлекая к ответственности людей такими вопросами, как:
- Вы следуете расписанию?
- Вы укладываетесь в бюджет?
- Вы собираетесь соответствовать требованиям к производительности?
Как вы думаете, что отвечает большинство людей на эти вопросы? Они говорят «да» в надежде, что жизнь не докажет обратное. Это еще один способ поддержки иллюзии контроля!
3. Сделайте незнакомое знакомым. Знакомые задачи настолько легко планировать, что план становится практически не нужным. Если вы хотите контролировать расписание, бюджет и качество – сосредоточьтесь на обучении, которое поможет сделать незнакомое знакомым. А чтобы ускорить процесс – примите на вооружение подход «защитного вождения», позволяющего распознавать и избегать опасностей на дороге:
- Что мы узнали?
- Что еще нам нужно изучить?
- Что мы считаем само собой разумеющимся?
- Откуда мы знаем, что закончим вовремя?
- Как мы узнаем, что можем удовлетворить требования клиентов?
Эти вопросы отвлекают внимание от плана – и обращают внимание на единственное, что имеет значение: цель, крайний срок и препятствия, которые стоят между вами и вашим крайним сроком.
Об авторе статьи
Энн Латам (Ann Latham), эксперт в области ясности обязательств и целей. Основатель и президент консалтинговой фирмы Uncommon Clarity®, Inc, в числе клиентов которой – Boeing, Medtronic, Hitachi и др. Многочисленные статьи и цитаты Энн Латам публиковались в The New York Times, Bloomberg BusinessWeek, Forbes и десятках других изданий.
Перевод с английского Юрия Смирнова, «Гипертекст».
Если вы еще не подписались на нашу рассылку, кликните здесь, чтобы быть в курсе крутых фишек по работе с информацией и текстами. Сразу после подписки вы сможете скачать три наших мини-книги: «ОТК для текста», «7 инструментов эффективной учебы» и «Как навести порядок на компьютере раз и навсегда».